Veranderingen die leidinggevenden doormaken wanneer ze starten met zelforganiserende teams

Veranderingen die leidinggevenden doormaken wanneer ze starten met zelforganiserende teams

Een organisatie besluit de stap naar zelforganiserende teams te zetten. Managers krijgen meer teams en andere verantwoordelijkheden. Een goede ontwikkeling. Maar helaas zien wij in de praktijk vaak dat deze managers weinig duidelijkheid krijgen over wat er van hen wordt verwacht. Moeilijk. Vooral als je eerst functioneerde als eindbeslisser boven vijftien man, waar je nu vijftig zelfsturende professionals richting high performing moet managen. Daarom leggen we in deze blog uit hoe je als leidinggevende een succes kunt maken van zelforganisatie. En met wat voor veranderingen je rekening moet houden.

De punten hieronder zijn een mix van eigen ervaring bij een huidige opdrachtgever en het lezenswaardige boek: De bijenherder van Rini van Solingen.

Onze omgeving wordt steeds complexer en veeleisender. Hierdoor werken traditionele manieren van organiseren steeds minder goed. Voor veel organisaties is dit een reden om, al dan niet in combinatie met Agile, werk te maken van zelfsturende teams. Zo kunnen teams sneller inspelen op veranderende omstandigheden en klanteisen en kan er eerder en meer geleverd worden. Maar wat zijn zelforganiserende teams nu precies?

Zelfsturende teams uitgelegd

We schreven al eerder een blog over high performing teams. Binnen deze teams zie je al veel kenmerken van zelfsturende teams terugkomen. Maar waar het bij zelfsturende teams echt om gaat, is dat de verantwoordelijkheden en de ruimte om zelf te beste oplossingen te kiezen, bij de teams ligt. De mensen die iedere dag in contact staan met de klant, zitten zelf aan de knoppen binnen de processen. Zíj worden dagelijks geconfronteerd met complexe vraagstukken, dus zíj weten ook wat de beste oplossing is, toch?

Juist. Want als je die teams een hoge mate van autonomie geeft, zal dat zorgen voor meer betrokkenheid en eigenaarschap. De teamleden bepalen immers hun eigen succes. Maar dat zijn de teams. Je bent natuurlijk benieuwd welke veranderingen het leiderschap in deze transities doormaakt.

De veranderingen binnen leiderschap

Als leider zie je het als jouw taak om anderen beter te maken, het zelforganiserend vermogen te vergroten en om sneller, beter en meer te leveren. Maar waar ligt voor deze leiders de uitdaging? We zien een aantal veranderingen, over hoe een leidinggevende zijn rol invult, steeds terugkeren. In essentie komt het erop neer dat jij als leidinggevende bepaalt wat en waarom er gepresteerd moet worden. De teams bepalen vervolgens hoe ze dat het beste kunnen doen. Dit doe je door kaders te stellen:

  • Kaders stellen betekent veel investeren in wat je precies van teams verwacht en waar ze zelf beslissingen over mogen nemen. De grootste uitdaging is om teams doelstellingen mee te geven die zo SMART zijn, dat de leden zelf vast kunnen stellen of ze deze doelen gaan halen;
  • Vind een balans tussen het vasthouden en loslaten van teams, gebaseerd op hun ervaringen en prestaties.

Zorg voor kort cyclische feedback-loops op de geleverde prestaties – als je gaat zeilen, ben je immers ook continu bezig met het controleren van je koers, om vervolgens bij te sturen richting je bestemming. Belangrijke tips om dit te bereiken zijn als volgt:

  • Verwacht concrete resultaten van je teams, op vaste momenten. Het liefst met een hoge frequentie, zodat je snel ziet wat de voortgang is en wat wel en niet werkt;
  • Breng een vast ritme aan in de overige processen. Praat met je teams op vaste tijden en in vaste rituelen over hun prestaties. Dit zorgt voor voorspelbaarheid en duidelijkheid aan beide kanten;
  • Daag je teams uit om de doorlooptijden van de processen, en de ouderdom van de werkvoorraden, terug te dringen zodat ze snel en veel kunnen leveren. Dit zorgt niet alleen voor een toename in klanttevredenheid; het maakt het voor teams ook leuker en uitdagender om aan het werk te zijn.

Ook is het belangrijk om je focus van operationele sturing te veranderen. Door je focus te veranderen, verander je ook je energie richting de teams. Vaak zie je dan een aantal veranderingen optreden:

  • Er ontstaat meer vertrouwen in de kennis en expertise van de teams;
  • Wanneer je teams SMART-doelen en de mogelijkheid tot evaluatie geeft, zul je merken dat je vaker het gesprek in Performance-dialogen aan zult gaan. Vooral met betrekking tot hoe jij als leidinggevende kunt helpen;
  • Je zult vaker afstand houden van de teams – de meeste teams die wij tegenkomen willen ook slimmer werken en niet harder. En vaak hebben ze voldoende in huis om zelf met oplossingen voor hun problemen te komen;
  • Je zult jezelf overbodig moeten durven maken.

Leer op je handen te zitten – teams gaan het echt anders aanpakken dan je misschien zelf zou doen. Maar dat is niet erg. Zorg daarom dat je de volgende punten in acht houdt:

  • Leg je focus op het resultaat. De manier waarop dat tot stand komt, kan zeker in het begin van zelforganisatie inefficiënt en chaotisch zijn, maar op termijn leren teams juist in deze fase het meest;
  • Stimuleer de teams om hun eigen stijl te ontwikkelen door gebruik te maken van allerlei overleggen. Laat de teams dit wel op hun eigen manier invullen. Dagstarts, retrospectives en visualisaties. Teams ontwikkelen hun eigen stijl en cultuur daarin, vinden zelf uit wat voor hen werkt en niet werkt;
  • Het ingrijpen op het juiste moment. Te vaak zien we leidinggevenden te vroeg ingrijpen bij de teams. Vooral wanneer het chaotisch dreigt te worden. Maar zoals we hierboven al schreven: het draait om de prestaties. Dus help je teams vooral als je vaststelt dat de prestaties achterblijven en teams zelf niet in actie komen, maar laat ze meester worden over hun eigen chaos. Daar komen de beste ideeën uit voort.

Wees voorwaardenscheppend voor een topprestatie:

  • We schreven al eerder over continu verbeteren en het verwijderen van impediments. Voor veel leidinggevende zit hier een grote verandering. Want als we ervan uitgaan dat de teams in huis hebben wat er nodig is om te leveren, wat ga jij dan doen? Aan de slag met het oplossen van grondoorzaken van problemen die buiten de teams liggen.
  • Begin aan je eigen reis als dienend leider en focus je op de vraag wat de andere nodig heeft om beter te worden. Ga bijvoorbeeld veel meer aan de slag met het ontwikkelen van de expertise van bepaalde teamleden. Coach ze om hun volledige potentieel te benutten.

Verder praten?

Benieuwd hoe jij zelforganisatie binnen je managementteam succesvol kunt doorvoeren? Ben jij nu zelf leider van zelforganiserende teams, en kun je nog wel wat hulp of tips gebruiken? Al meer dan 14 jaar laat Lodewijk Gimberg van Change Department zien wat er mogelijk is als leiderschap en medewerkers echt de handen ineenslaan en hun volledige potentieel weten waar te maken middels training, coaching of maatwerk leiderschapsprogramma’s. Neem gerust contact op om de mogelijkheden te bespreken.