Hoe een agile transformatie tot een verdubbeling in de performance leidde

Opdracht

Van een leidende organisatie in de financiële sector kwam de opdracht om van een agile transformatie een succes te maken. Deze transformatie vond mede plaats bij teams die iedere dag contact hebben met de klant. De teams waren net bij elkaar gebracht, leden kenden elkaar onvoldoende en de volle potentie was nog niet zichtbaar. De ambitie was om klanten een unieke ervaring te geven, het aantal handovers te verminderen en medewerkers autonomie te geven over hun werk om zo de basis te leggen voor een uitmuntende performance.

Aanpak

Om de stap naar High Performance Teams met een agile werkwijze te zetten, is er gecoacht op het vormen van zelfsturende en multidisciplinaire teams. Ieder teamlid moest een klantvraag van kop tot staart zelf kunnen uitvoeren – ook wel bekend als end-to-end. Bij de samenstelling van de teams waren aanvullende persoonlijkheden en ervaring leidend. Daarnaast kozen we voor een vorm van dienend leiderschap. Deze vorm van leiderschap verschafte veel duidelijkheid over de kaders − het waarom en wat van de prestaties en prioriteiten. Ook zorgde het dat de randvoorwaarden om te presteren werden ingevuld.

Omdat de resultaten in het begin nog niet van het gewenste niveau waren, stelden we een groeipad op. Hiermee werd voor iedereen duidelijk wat er werd verwacht in absolute prestaties en teamontwikkeling. Plan-Do-Check-Act was op alle momenten heilig. We coachten actief op het gebruik van overzichtelijke borden. Om de week deden we team-evaluaties en feedback uitwisselen werd de norm. Dit bood ook de opening voor continu verbeteren. Ambitieuze doelen en transparantie over prestaties zorgde dat de verbeterpunten vanzelf aan de oppervlakte kwamen.

Wij keken in deze fases of de teams de middelen hadden om hun doelen te halen, of dat er trainingen/hulpmiddelen nodig waren. Het sturen op doelen en criteria bleek doorslaggevend. De teams mochten hier zelf het beste plan voor de uitvoering maken. Hoe beter de prestaties, hoe meer vrijheid de teams kregen. Zo konden we iedere maand het doel verhogen. Met een gericht trainingsprogramma stelden we teamleden in staat (elkaar) te trainen en te coachen op de vaardigheden die ze uiteindelijk nodig hadden.

Door met de teams op zoek te gaan naar oplossingen, hebben we de weg vrijgemaakt om steeds makkelijker een goede performance neer te zetten. We gaven de teams ruimte om te doen wat nodig was voor een optimale klantbeleving en vroegen klanten gelijk om feedback. Zo maakten we de klantwensen leidend. Een juiste mindset was hier heel belangrijk. Deze werkwijze vroeg om openheid, vertrouwen, zelfstandigheid en besluitvaardigheid. Doordat we steeds het waarom uitlegden, konden teamleden zelf de keuze maken of deze manier van werken bij hen paste.

Resultaat

Na een klein jaar zagen we dat de output van de teams was verdubbeld, de kwaliteit van het klantcontact was verbeterd en de performance stabiel, transparant en voorspelbaar was geworden. De teams werken nu zelfstandig en leiderschap is hoofdzakelijk faciliterend.