Fasen van teamontwikkeling volgens Tuckman

Een goede samenwerking heeft tijd nodig

Stel er komt een nieuwe collega bij je team. Je zult hem of haar niet meteen zeeën vol opdrachten geven. Hij of zij zal even tijd nodig hebben om zich aan te passen aan het team. En vice versa. Dit geldt niet alleen wanneer er één iemand aan een team wordt toegevoegd, maar is ook belangrijk bij compleet nieuwe teams.

Tuckman ontwikkelde het Tuckman-model om het proces van het vormen van een team tot het ultieme eindresultaat goed in kaart te brengen. Hiermee kreeg hij meer inzicht in de teamontwikkeling en kon er worden bijgestuurd waar nodig. Teambuilding en groepsdynamica zijn belangrijke kernbegrippen tijdens dit proces.

Eén team, vijf fases van teamontwikkeling

Tuckman ontwikkelde hiervoor een vier fasenmodel, dat hij in 1977 overigens uitbreidde naar een vijf fasenmodel. Hij was ervan overtuigd dat teams verschillende stadia doorlopen om uiteindelijk effectief samen te kunnen werken en de beste resultaten te kunnen behalen. Na het doorlopen van alle fasen, kunnen de teamleden in de laatste fase opsplitsen om individueel weer andere samenwerkingen aan te gaan.

In dit model is het belangrijk dat de teams de fasen in een vaste volgorde doorlopen. Zolang een team bijvoorbeeld geen collectieve conflicten heeft ervaren en geen gedragsnormen heeft afgesproken, zal de ‘ultieme’ prestatie achterblijven.

De fasen van teamontwikkeling volgens het Tuckman-model

De eerste en tweede fase van het Tuckman-model omvatten sociaal-emotionele taken, waar de derde en vierde fase zich richten op taakgerichte taken. De fasen van het Tuckman-model zijn als volgt:

Fasen van teamontwikkeling volgens Bruce Tuckman

De forming-fase

In de vormfase − forming − is een team kortgeleden bij elkaar gekomen en is het nog bezig met de oriëntatie. Wie zijn de teamleden, wat zijn hun karaktereigenschappen en wat zijn hun taken? Belangrijke vragen in de vormfase, die grotendeels wordt bepaald door de teamleider. Deze teamleider zorgt in deze fase voor vertrouwen, duidelijkheid en een verwachtingspatroon. Autonomie van het team en de individuele teamleden is in deze fase nog ver te zoeken.

De storming-fase

In de stormfase − storming − wint het team aan vertrouwen en hechtheid. Emoties worden vaker op tafel gegooid, waardoor er zo nu en dan conflicten ontstaan. De persoonlijkheid per teamlid komt (langzaam) boven water wanneer ieder zijn ideeën, visies en perspectieven toont. De eigen mening wordt in deze fase echter nog weinig geuit. Dat betekent dus dat in deze overgangsfase de teamleider weer een grote rol speelt. Hij moet de vrijheid van meningsuiting stimuleren en een open werksfeer creëren. Tolerantie is hier erg belangrijk.Ontstaan er in deze fase conflicten? Mooi. Zonder wrijving geen glans. En conflicten bieden de ultieme mogelijkheid om collectief naar oplossingen te zoeken. Gebeurt dit niet? Dan wordt de derde fase niet bereikt.

De norming-fase

a de stormfase start de normfase − norming − en dat betekent dat het team voor de volle honderd procent gaat samenwerken. Kritiek wordt niet meer als kritiek gezien. Teamleden zien het als feedback. Constructieve en taakgerichte feedback. Teamleden werken samen aan regels, normen, waarden en werkwijzen. De doelgerichtheid van het team groeit en er ontstaat een eigen identiteit. Langzaam maar zeker kan de teamleider de teugels laten vieren om het team hiermee meer autonomie te bieden.

De performing-fase

In de prestatiefase − performing − is het team een eenheid. Er is veel groepsenergie en teamleden werken hard voor elkaar. Ieder individu binnen het team weet wat er van hem of haar wordt verwacht en doelen worden gezamenlijk behaald. Ook de doelen die moeten worden behaald, zijn collectief bepaald. Het team functioneert zonder op- of aanmerkingen van de teamleider. Zelfstandigheid en autonomie zijn sleutelbegrippen.

De adjourning-fase

Je raadt waarschijnlijk al wat er in de afscheidsfase − adjourning − van een team gebeurt. Het team kan worden opgeheven, want alle taken zijn voltooid. Emotie speelt hier een rol, want teamleden kunnen angst of verdriet ervaren bij het verlaten van de inmiddels hechte groep. De teamleider is belangrijk tijdens deze fase. Hij is degene die moet zorgen voor een passend afscheid, door bijvoorbeeld een officieel afscheidsfeest te plannen.

Andere resultaten per fase

Zo bereiken we collectief de volgende fase. Wij letten er bijvoorbeeld ook op dat teams niet te lang blijven hangen in de forming- en storming-fase, omdat dit erg veel energie kost, zonder dat het iets oplevert − dit geldt ook voor het plezier in het werk.

Dit is precies andersom bij de norming- en performing-fase. Teams in deze fase kennen een versnelling en gaan veel beter samenwerken. Ook vloeit er veel meer werkplezier voort uit deze fasen. Het is dus de zaak om zo snel mogelijk naar de derde en vierde fase te komen. Echter, alle conflictpunten en andere belangrijke zaken uit de eerste en tweede fase moeten wel worden doorlopen. Anders blijft het resultaat in de laatste fasen uit.